Kategorier dette opslag er registreret under:
Arbejde  .  Videnskab  .  Humaniora  .  Psykologi
Begreber
DatoOpdatering
Indhold
Diskussionsforum
Send
Sidst ajourført: 15/2 2011
Ansvarlig redaktion: Psykologi
Læst af: 5.480
: :
Coaching

Definitioner af coaching varierer betragteligt i klarhed og præcision. Til en begyndelse kan man sige, at coaching betegner en særlig måde at arbejde med menneskers personlige og faglige udvikling på. Det eksplicitte formål er altid at hjælpe eller støtte forandring, enten i det personlige liv – lifecoaching - eller i arbejdslivet. Coaching tilbyder udvikling og forbedring for «normale» mennesker og henvender sig ikke til mennesker med mentale problemer i klinisk forstand: det er samtale, men ikke terapi, selvom det paradoksalt nok netop er blevet kaldt «terapi for de normale». I denne artikel beskæftiger vi os primært med coaching i erhvervs- og arbejdslivet. Det er her, vi finder den afgørende økonomiske basis for det ekspanderende marked for coaching, der globalt er blevet en milliardindustri. Men interessen rækker tilsyneladende langt ud over arbejdslivet.

Historie

Coaching refererer til sportens verden (træner, eng. coach); og det har både historiske og aktuelle grunde. Topledere i nogle af USA's største virksomheder fik helt tilbage i 1970'erne øje på nogle nye forbløffende effektive træningsmetoder inden for bl.a. tennis og golf. Det afgørende nye i disse metoder var et ændret fokus – bort fra ydrestyrede, autoritære træningsprogrammer og hen mod den udøvendes «indre» mentale tilstand og psykiske barrierer. Sportsmanden skulle arbejde med «sig selv» – eller sit selv. Metoderne blev transformeret og integreret i nye ledelsesformer i erhvervslivet. Men den sportslige metafor blev hængende, og sporten som forbillede er nærliggende pga. dens iboende konkurrence- og præstationslogik, dens specialisering og éntydighed («resultater») og dens principielle konsensus mellem udøver og træner. Overført på arbejdslivet passer denne forståelse umiddelbart som ledelsens filosofi og socialteknologi – men mindre godt med en mere kollektivt orienteret medarbejdersynsvinkel! Sidstnævnte har ganske vist også en interesse i effektivitet, men med en anden afbalancering af krav, ressourcer og behov.

Der er således en vis logik i, at fænomenet coaching siden 90'erne har bredt sig med stor hast i den vestlige industrialiserede verden, til dels sammenfaldende med neoliberalismens udbredelse og de kollektive organiseringers tilbagetrængning. Historien går imidlertid længere tilbage og har bl.a. for-former i human factor og især human relations bevægelserne i 1920'ernes og 30'ernes USA. Her blev man opmærksom på de arbejdendes sociale relationer og de «sociale behovs» betydning for produktiviteten i industrien. Man udviklede nye former for åbne interviews og «aktiv lytning» i samtaler med arbejderne, senere kaldt «personlig rådgivning» (personnel counseling). I nyere tid har især Human Resource Management (HRM) været baggrund for coaching. HRM slog igennem i 80'erne og indebærer en opskrivning af personaleledelse og en psykologisk forståelse af medarbejderen som menneskelig ressource. En hyppig reference er Abraham Maslows teori om menneskets behovshierarki, herunder dynamiske behov for anerkendelse og selvrealisering: medarbejderen ønsker selv at udvikle sig. Nyere retninger som «teori Z» og «teori U» har yderligere tilføjet spirituelle elementer. I HRM antages det, at den individuelle selvrealisering er sammenfaldende med ledelsens og virksomhedens interesse i udvikling og effektivisering. Dog må dette sammenfald hjælpes på vej af værdiledelse og organisationskultur, der sigter mod at skabe en fælles orientering hos medarbejder og ledelse. Altså en såkaldt «win-win situation»! I praksis knytter der sig dog andre (magt-) mekanismer til denne retorik, nemlig (udsigten til) materielle og sociale belønninger og sanktioner, ultimativt: eksklusion. Coaching kan siges at indgå som et element i denne bredere trend i ledelse.

Fællestræk – og forskelle

I realiteten rummer coaching mange forskellige måder at arbejde på, men med nogle afgørende fællestræk. Det er samtaleformer mellem en coach og en klient/fokusperson eller, mere sjældent, mellem en coach og en gruppe eller et team. Samtalerne har som hovedregel et stærkt individualiseret fokus på klienten og hans/hendes problemer eller opgaver, f.eks. i forhold til karrierevalg, relationer til kolleger og foresatte, krav om at forbedre evner og indsats på forskellige områder. De er præget af (ofte kortsigtet) resultat- og præstationsorientering; og det tilhørende menneskebillede rummer en gennemgående forestilling om ubrugte potentialer: individet der til stadighed kan forandres og effektiviseres. Disse træk går igen i både internationale lærebøger og i de udøvendes egne fremstillinger. En skillelinje går mellem på den ene side tilgange, der lægger vægt på direkte undervisning, instruktion eller rådgivning, og på den anden side tilgange, der vægter mere indirekte måder at åbne for en persons potentialer via hans/hendes egne tanker og beslutninger. Førstnævnte implicerer en traditionel relation mellem autoritet og underordnet, lærer og elev; mens sidstnævnte tilsyneladende implicerer en mere lige eller «symmetrisk» relation i samtalen.

Det er især den sidstnævnte retning, mange i dag forstår som «den rigtige» coaching, ikke mindst i Danmark. Et karakteristisk træk er her, at udvikling tænkes som vækst, hvor den enkelte klient sammen med coachen, men «på egne præmisser», finder ind til sin sande kerne, sine mål og potentialer – og hjælpes til at realisere dem. I coachens forståelse er relationen præget af fælles mål og engagement, gensidig respekt, tillid og (magt-) frihed. Coachen har en række «værktøjer» eller teknikker og gennem «neutrale», men indlevende spørgsmål og lytning bliver klienten aktiveret og hans/hendes psykologi genstand for undersøgelse og (selv-) udvikling. Med et blik udefra kan man sige, der sker en stærk psykologisering af relationen, der opfordrer eller presser klienten til selv at tage ansvar og initiativ.

Teoretisk og metodisk varierer tilgangene imidlertid betragteligt og rummer så forskellige orienteringer som humanistisk-, kognitiv- og adfærdspsykologi, NLP (neurolingvistisk programmering), psykoanalyse, psykodynamisk teori, narrativ og systemisk teori, socialkonstruktionisme og dialogfilosofi. Endvidere forekommer også spirituelle og semireligiøse orienteringer, ofte blandet sammen med en eller flere af ovenstående retninger. Forskellige etablerede retninger inden for organisations- og ledelsesudvikling, rådgivning og terapi bygger videre på deres allerede udviklede teorier og metoder og «retter dem til» i forhold til den nye efterspørgsel. Her bliver coaching primært set som en modificering og videreudvikling af noget allerede kendt, ofte i en lidt mere individualiseret og resultatorienteret retning. Andre retninger, der er nyere på feltet, kan derimod være tilbøjelige til at fremhæve coaching som noget radikalt nyt og anderledes. Selvom der er undtagelser, er der i det samlede billede ikke nogen udpræget tilbøjelighed til teoretisk arbejde; og der findes endda udpræget antiteoretiske holdninger (man «bygger på erfaring»; man «ved, hvad der virker»).

Institutionalisering og marked

I forsøg på at skabe bedre og ensartet kvalitet er der siden 1990'erne dannet flere internationale organiseringer, der hver især udbyder deres egne uddannelser og certificeringer. Blandt disse er ICF (International Coaching Federation), EMCC (European Mentoring and Coaching Counsil ), ICC (International Coaching Community), INLPTA (International NLP Trainees' Association). Alle betoner, at de er non-profit organisationer, dannet af professionelle udøvere. I Danmark er der en række udbydere af uddannelser, hvoraf nogle få er certificerede i én af ovenstående organisationer. De rækker fra små én-mands-firmaer til større rådgivnings- og konsulentvirksomheder, enkelte i samarbejde med Dansk Psykolog Forening eller en læreanstalt. Længden af en uddannelse kan svinge fra nogle få dage og op til 40 dage plus supervision og vejledning, fordelt over flere år. Underviserne er både autoriserede psykologer (cand. psych'er), andre akademisk uddannede, uautoriserede terapeut- eller coachuddannede og folk med anden baggrund.

Vurderinger af en coach titel er i sagens natur blandede. Titlen er ikke beskyttet og dækker over en stor variation. En del af branchen stiller klare kvalitetskrav til udøveren, men i den «lettere ende» er der frit slag. Her tages fragmenter fra forskellige teorier og metoder og sammenføjes i overfladiske blandinger, der reelt er a-teoretiske og ofte også betegnes «pop-psykologi». Metoderne er uklare og præget af common sense. I denne del af litteraturen finder vi «smarte» metaforer (coach og klient «danser» sammen), bekvemme argumenter (man behøver ikke komme ind på «private spørgsmål»; alt foregår på klientens præmisser; relationen er magtfri), selvmodsigelser og ambivalens (ekspertløsninger til hverdagsbrug), og man svinger mellem beskedenhed (coaching er enkel og «sund fornuft»), omnipotens (coachen er «game-master» og kan suverænt definere sprogspillet) og megalomani (coaching kan redde menneskeheden). Kort sagt: her præges billedet af fri markedskonkurrence uden kvalitetssikring.

Hvad sker der i praksis?

Den empiriske forskning i coaching bygger helt overvejende på deltagernes (ofte lederes) oplevelser og vurderinger og udviser et væld af positive effekter: forbedrede evner, relationer, holdninger, tilfredshed, adfærd, effektivitet. Men resultaterne kan virke tendentiøse, ikke helt pålidelige; de er ofte påfaldende glatte og kan virke «tilrettede» og præget af bias. Metoderne er ofte uklare og designet utilfredsstillende. Det er også blevet kaldt «hurraforskning» (Gørtz 2008). Det store spørgsmål om effekten «på bundlinjen», er det ikke muligt at sige noget sikkert om. Men den formodes at være der!

Men hvad sker der rent faktisk i coachingens rum, i processen, i dialogen, når døren først er lukket? Det har vi meget lidt dokumenteret viden om; og man taler ligefrem om en «black box». At der er effekter, er der dog ingen tvivl om. Men processer og effekter er næppe helt identiske med dem, som udøverne selv fremhæver. I coachingens optimistiske hovedstrøm er der således en række forenklede antagelser og postulater om relationen og processen, der kan sammenfattes i følgende figur: Det er en gennemsigtig, lige og magtfri relation, hvor coachen stiller neutrale spørgsmål, lytter anerkendende og hjælper klienten/medarbejderen til introspektion og (selv-) indsigt, valg af mål, overvindelse af evt. blokeringer og dermed forbedret adfærd og præstation. Man må spørge, om denne figur ikke overser centrale træk ved både coachingens kontekst og de psykologiske processer. Det må f.eks. anses for afgørende, om klienten er leder eller underordnet, og om coachen er klientens leder eller en ekstern konsulent betalt af firmaet – eller evt. betalt af fagforeningen eller af den enkelte selv (de sidste to muligheder er usædvanlige). Når det er en leder, der coacher en ansat, er der mindst to dagsordener: den ansatte bliver «hjulpet», og lederen får information. Med de forskellige baggrunde og bindinger bringes forskellige betydninger og forventninger ind som tavs ramme for processen. Én af de faste implicitte forventninger er klientens «autonomi» – en positiv identitet, som klienten må leve op til ved at vise ansvarlighed og initiativ i overensstemmelse med virksomhedens værdier og kultur. Det antages, at klienten har egne «autentiske» mål og meninger, der blot skal findes frem. En anden forventning er, at klienten er fleksibel eller «omstillingsparat»; hun skal så at sige kunne de- og rekonstruere sin identitet, afhængig af skiftende omstændigheder i arbejdet og på arbejdsmarkedet. Resultatet kan være fragmentering, desorientering og affekter, som hverken coach eller klient har kontrol med eller kan overskue. I psykoanalysen har man et begreb om overføring og modoverføring i sådanne intensive relationer. Det betyder, at klienten ubevidst fører ønsker, konflikter, følelser fra tidligere eller andre relationer i livet over på den aktuelle relation - og tilsvarende at der hos coachen kan aktualiseres ubevidste følelser, der på en ugennemsigtig måde styrer den eksplicitte kommunikation. Hvis man ikke lærer at reflektere og omgås sådanne processer, vil de virke «bag om ryggen» på parterne. I langt det meste coaching er dette imidlertid ikke et tema. Klientens tilpasning til de implicitte forventninger tages for pålydende, og han forpligtes netop på «sine egne» valg! Dermed kan der være tale om internalisering af en magtrelation i form af en disciplinering af medarbejderen. Hans usikkerhed er midlertidigt forbi. Men den dukker sandsynligvis op igen med stadig nye spørgsmål og skaber en uendelig efterspørgsel efter – coaching! Coaching betegnes også fra kritisk side som en social- og selvteknologi – eller «intimteknologi» – og det henviser til, at individet og dets personlighed bliver objekt for (andres og egne) strategier i en uendelig jagt på effektivisering. Denne objektivering falder som regel uden for coachingens (selv-) forståelse. Coaching har voksende efterspørgsel, men måske har den misforstået sin egen succes.

Samfundsmæssigt grundlag

Grundlaget for coachingens udbredelse og popularitet må ses i brede tendenser i økonomiens og arbejdslivets udvikling. Via de globale markeders skærpede konkurrence udsættes virksomheder for øgede krav til omstilling og mobilitet. Både ydre og indre grænser i organisationerne bliver mere flydende og «porøse», og arbejdskraften bliver tilsvarende udsat for krav om fleksibilitet og omstilling, hyppigere opgave- eller jobskift og mindre sikkerhed. Medarbejdere må skabe sig kvalifikationssikkerhed som erstatning for jobsikkerhed: «employability»; og dermed skabes også øget efterspørgsel efter uddannelse, faglig og personlig udvikling fra medarbejderne selv. I de nye organisationer er hierarkierne blevet fladere, men de er ikke forsvundet. Der kan være en tendens til, at ansvar og initiativ delegeres nedad i organisationen, mens indflydelse og magt forskydes opad; og det sker samtidig med en tilbagetrængning af kollektive organiseringer og kulturer. Med stigende krav om valg, initiativ, omstilling og udvikling hos den enkelte, bortfald af klare roller og opløsning af kollektive orienteringer passer tilbuddet om coaching som fod i hose. Forenklet sagt: rollen opløses og erstattes af coaching. Det er tilsyneladende den perfekte individuelle løsning. I første omgang rettet til ledere, dernæst bredere til medarbejdere generelt. Baggrunden – og effekten – er en markant forskydning af magtbalance og identitetsgrænser.

Kritik og diskussion

Coaching præsenterer sig optimistisk som (vejen til) løsning af alle mulige opgaver og problemer i arbejdslivet. Nogle ser den ligefrem som fremtidens ledelsesform. Tendentielt behøver der slet ikke være problemer som anledning: coaching er en løbende, proaktiv, aldrig afsluttet forbedringsteknik for «normalt fungerende». Den er i egen forståelse en udvidelse og kvalificering af rummene for samtale. I langt de fleste tilfælde (men der er undtagelser) præsenterer den sig som den ideelle tvangfrie dialog, hvor den enkelte finder sine egne mål og evner, sit autentiske selv og sit bidrag til virksomheden. Med dette udgangspunkt kan også den frie kollektive kommunikation udvikles; fællesskabet kan finde de bedste samfundsmæssige veje og løsninger. Kan man have indvendinger mod det? Kritikpunkterne har været mange; af den mere principielle del vil jeg fremhæve følgende:

I forhold til erhvervscoaching er der to niveauer, et strukturelt-samfundsmæssigt og et socialt-individuelt. For det første: Ovenstående model har som implicit postulat, at en udvidelse af offentlighed og demokrati kan opstå gennem summen af de mange individuelle samtaler. Men det overses, at de mange individuelle samtaler ikke sker på baggrund af menneskers frie forbindelser; de er tværtimod på forhånd bundet ind i institutioners og organisationers konkurrence, magtstrukturer og økonomiske dynamik, der både praktisk og mentalt adskiller mennesker fra hinanden. Samtidig er arbejdet – som generelt træk – blevet intensiveret de seneste årtier, og det betyder, at de almindelige uformelle samtalerum bliver mindre eller forsvinder. Denne dynamik kan ikke brydes inden for coachingens individualiserede univers, men kræver netop forskydninger i de strukturelle (magt-) relationer, herunder en kollektivisering af kommunikationen (offentlighed). For det andet: Den tvangfrie samtale er oftest en fiktion. Der er ikke slet og ret tale om kvalificering af dialogen i betydningen større lighed, symmetri, åbenhed eller dybde. Der er tale om en professionaliseret, instrumentel relation med en bestemt tendens: I den «hårde udgave» bliver klienten instrueret og rådgivet. I den «bløde» og spørgende udgave bliver klienten så at sige «kastet tilbage» på sig selv og sine «egne svar» – men (implicit) inden for virksomhedens omskiftelige rammer (værdier, kultur, strategi). Målet er effektivisering, ikke oplysning, autonomi eller myndiggørelse. Magten udøves ikke gennem ordrer eller kynisk manipulation, men snarere som en velment hjælp, der på en ugennemskuet måde bidrager til mere subtile former for styring. Indlejret i øget konkurrence og nye former for hierarki bliver klienten/medarbejderen selv aktiv i beslutninger og udøvelse af virksomhedens interesser og magt. Det er et disciplinerende (selv-)forhold, der samtidig (re-)producerer ulighed – til fordel for de i forvejen mest ressourcestærke og handlekraftige.

Er coaching et modefænomen? Både ja og nej. Ja: i betydningen opreklameret, populær og i mange tilfælde også overfladisk. Nej: fordi coaching ikke kan forstås som et isoleret, forbigående fænomen, men må ses som del af en bredere strømning inden for ledelse og som svar på fundamentale strukturelle træk og problemer i samfunds- og arbejdsliv (individualisering, omskiftelighed, orienteringsusikkerhed osv.). Den er ikke løsningen på disse spørgsmål - nogle vil tværtimod hævde, at den er med til at vedligeholde eller skærpe dem. Men den «virker»: den har effekt på individuelt og lokalt niveau, en oplevelse af hjælp og støtte i aktuelle spørgsmål. Og for ledelsen er den måske det bedste bud på at undgå radikale løsninger i retning af demokrati. Den kan tænkes at antage nye former, indgå i nye forbindelser og få nye navne, men inden for overskuelig tid vil den nok snarere ekspandere end forsvinde.

P.Ols.


Litteratur

Brunning, H. (ed.) (2006): Executive Coaching. Systems-Psychodynamic Perspective. London/ New York: Karnac.
Gørtz, K. & Prehn, A. (red.) (2008): Coaching i perspektiv. København: Reitzel.
Gørtz, K. (2008): Længe leve hurraforskning,. I: Gørtz & Prehn 2008.
Hede, T. D. (2010): Coaching – samtalekunst og ledelsesdisciplin. Frederiksberg: Samfundslitteratur.
Kirkeby, Ole Fogh m.fl. (2008): Protreptik. Filosofisk coaching i ledelse. Frederiksberg: Samfundslitteratur.
Nitschke, H. (2008): Fanget i selvrefleksionens spejlkabinet. I: Gørtz & Prehn 2008.
Olsén, P., Nielsen, K. Aa., Nielsen, B. S. (2006): Udvikling uden erfaring? I: Psyke & Logos, 27. årg. nr. 1, 2006, s89-110.
Risbjerg, M. & Triantafillou, P. (2008): ’No time for losers’ – coaching og det konkurrencedygtige selv. I: Tidsskrift for Arbejdsliv, 10. årgang nr. 1, 2008, s10-24.
Stober, D. R. & Grant, A. M. (ed.)
(2006): Evidence Based Coaching Handbook. J. Wiley & Sons.
Whitmore, J. (1998): Coaching på jobbet. P. Asschenfeldts nye Forlag.