Zionismens folkemord i Palæstina er i dag et barbari, der overgår nazismens terror i Europa under 2. Verdenskrig. Palæstinenserne er i dag verdens jøder, og zionisterne deres bødler

Det Udviklende Arbejde (DUA) er betegnelsen for en vision omkring udvikling af arbejdet, promoveret af LO i Danmark siden 1991. Baggrunden er: den skærpede konkurrencesituation på verdensmarkedet og på markedet i Danmark, nedskæringerne indenfor den offentlige sektor og ønsket om at fastholde et uændret serviceniveau med færre ressourcer, ønsket fra arbejdsgiverside om at øge produktiviteten gennem større udnyttelse af de ansattes arbejdsmæssige ressourcer, reduktion af mellemlederlaget og uddelegering af kompetence.

DUA er mere en vision end et operationelt koncept, hvilket har givet betydelige vanskeligheder ved gennemførelsen af praktiske forsøg på arbejdspladserne. Endelig er det baseret på opfattelsen af en udstrakt konsensus mellem arbejdsgivere og lønmodtagere, og en helhedsbetragtning på arbejdets udvikling

Baggrunden

I midten af 1980'erne lancerede det svenske metalarbejderforbund et debatoplæg med titlen «Det goda arbetet», der var en analyse af udviklingen i den svenske metalindustri, og hvilke krav de faglige organisationer burde opstille for arbejdets videre udvikling. Metalarbejderne opstillede følgende 9 principper for det gode arbejde:

1. Tryghed i ansættelsen
2. En retfærdig andel af produktionsresultatet
3. Medbestemmelse
4. Arbejdet skal organiseres med henblik på samarbejde
5. Arbejdets faglige indhold skal bevares og videreudvikles
6. Uddannelse
7. Arbejdstiderne skal tilpasses omverdenens sociale krav (fritid, familie, politisk arbejde osv.)
8. Ligestilling
9. Arbejdsmiljø uden risiko for sygdom eller ulykker

Principperne blev opstillet i en situation, hvor den svenske økonomi endnu ikke var kommet i krise, hvor arbejdsløsheden endnu var lav, og hvor metalarbejderne fortsat kunne formulere og gennemtvinge offensive krav. Der var altså tale om en offensiv strategi udfra en styrkeposition ifht. de ændringer der allerede var i gang eller måtte forudses i arbejdslivet.

I starten af 1990'erne blev strategien «oversat» fra svensk til dansk. Op til sin kongres i 1991 udarbejdede det danske LO rapporten «Det Udviklende Arbejde - Idéoplæg», der var formuleret som en arbejdsmarkedspolitisk strategi. Men under denne «oversættelse» fra svensk til dansk var væsentlige aspekter gået tabt. Det gode arbejde blev til Det udviklende arbejde. Det var udtryk for en abstraktliggørelse, der skulle gøre begrebet spiseligt for danske arbejdsgivere, for styrkeforholdet i Danmark var ikke det samme som i Sverige. Mens de svenske metalarbejdere kunne formulere sig offensivt, blev den danske vision formuleret som en korporativ (konsensus orienteret) model, der samtidig skulle give LO en ny rolle, i en situation hvor fagbevægelsen (og specielt LO) var ideologisk i krise.

DUA blev i LO-regi formuleret som et kritisk svar på nye produktionskoncepter, der skabte individualiserede arbejdsrelationer, og som dermed yderligere ville svække de faglige organisationer og reducere arbejdernes indflydelse. Samtidig skulle DUA også være et forsøg på at give et nyt bud på en faglig strategi i en situation, hvor fagbevægelsens traditionelle strategi ikke slog til over for udviklingen i samfundet og på arbejdspladserne.

DUA formåede ikke rigtig at slå igennem på det private arbejdsmarked, men efter regeringsskiftet i 1993 hvor Socialdemokratiet atter kom til magten, har staten støttet vision og tankerne bag det gennem bl.a. en række fælles udspil fra Finansministeriet og centralorganisationerne.

Visionen og forsøgene på at materialisere den

DUA bygger på en opfattelse af, at arbejderne har legitime interesser i arbejdets udvikling, at de forskellige interesser skal have indflydelse på udviklingen samtidigt, og at disse for en stor dels vedkommende vil være sammenfaldende med arbejdsgivernes - heraf konsensusforståelsen. Ideologien bygger på en række ideer om, hvilke elementer der skal indgå, for at man kan tale om DUA. Disse er kun beskrevet i meget vage vendinger, og der eksisterer ikke noget operationelt koncept for gennemførelse af DUA projekter i en given organisation eller på en given arbejdsplads. En af de ideologiske bagmænd formulerer det på følgende måde:

«Det Udviklende Arbejde indeholder en lang række kendte elementer. Det særlige ved Det Udviklende Arbejde er:

• Den helhedsorienterede tilgang: arbejdsmiljø, uddannelse, organisationsudvikling og brugerorientering hænger sammen.
• Fokus på den enkelte arbejdsplads og den enkelte medarbejder: De statslige arbejdspladser og de medarbejdere, der befolker dem, er meget forskellige. Hver arbejdsplads må derfor finde sin måde at skabe Det Udviklende Arbejde.
• Forandringsarbejde med udgangspunkt i medarbejderne: Behovet for forandringer kommer udefra i form af nye opgaver og forventninger, men med Det Udviklende Arbejde gøres medarbejdernes erfaringer og ønsker til den væsentligste drivkraft i forandringsarbejdet» (Hvid, 1996).

Det er langt overvejende indenfor det offentlige, at der er gennemført DUA inspirerede projekter. Det skal nok ses på baggrund af, at DUA visionen er udviklet af akademikere, der tænker mere i mellemlags- end arbejder baner, at DUA opfattes som en spydspids ifht. at bryde forældede ledelsesstrukturer op indenfor statsapparatet, fjerne overflødige mellemlederlag og presse de ansatte til endnu højere produktivitet, og endelig at den socialdemokratiske regering har haft en interesse i at støtte LO initiativet. Allerede i 1994 formulerede finansministeriet sig derfor således:

«Mennesker vokser og trives med større ansvar og selvstændighed. Der er ingen modsætning mellem medarbejdernes personlige og faglige udvikling og institutionernes behov. Derfor opnår vi den bedste service for borgerne, når medarbejderne er med i et konstruktivt og positivt samarbejde på alle statens arbejdspladser. Vi har en vision om «det udviklende arbejde»: Det er muligt at forene medarbejdernes ønsker og behov med de krav, som stilles fra borgernes og virksomhedernes side om fornyelse, kvalitet og effektivitet i staten. Det er medarbejderne, der skaber kvaliteten i de statslige produkter, og det er gennem udvikling af medarbejderne, vi får de bedste løsninger til gavn for hele samfundet.» (Finansministeriet, 1994).

De praktiske erfaringer er dog særdeles blandede. I 1999 evalueredes 9 forsøg med DUA indenfor staten, og den nåede frem til at:

«(Forsøgene) .. har ikke i institutionerne bidraget meget til udviklingen af en forståelse af eller praksis omkring Det udviklende Arbejde som en særlig udviklingsvision og -strategi, der adskiller sig fra andre strategier, der ser en vis inddragelse af medarbejderne som en nødvendighed ud fra et motivations- og effektivitetsperspektiv.» (CASA)

Selv om bl.a. FTF var gået ind i forsøgene med et formuleret ønske om, at de skulle bidrage til en forbedring af det psykiske arbejdsmiljø, var arbejdsmiljøaspektet helt fraværende i de fleste forsøg. De blev gennemført med meget variende inddragelse af de ansatte i beslutningsprocesserne, hvilket afspejler den manglende metode for visionens gennemførelse. Resultaterne var tilsvarende modstridende. På nogle arbejdspladser var omstændighederne omkring gennemførelsen ret kaotiske og førte til alvorlige konflikter. På andre skabtes fladere organisationsstrukturer, og nogle grupper af ansatte - bl.a. det administrative personale - følte, at de havde fået større kompetence.

I et forsøg på at operationalisere DUA-begrebet udviklede LO i midten af 90'erne 4 værktøjsmapper indenfor områderne: Personalepolitik, Personlig udvikling, Nye lederroller samt Uddannelse og udvikling. Mapperne er blevet godt modtaget mange steder, både i faglige kredse og på AMU centre. Men arbejdsgiverne har været langt mere tilbageholdne. Som en tillidsrepræsentant for omkring 80 SiD medlemmer på Metro Therm A/S i Helsinge udtrykker det:

«Jeg var henrykt, da jeg for et par år siden fik LO's værktøjskasse om personalepolitik i hænderne. Det var dejligt at have et stykke værktøj, der kunne inspirere, og som kunne tilpasses forholdene på vores arbejdsplads. Desværre kom der aldrig noget som helst ud af det. SiD i Helsinge samlede nogle interesserede personer her fra arbejdspladsen - omkring 20 SiD'ere og den daværende tillidsrepræsentant for Metal-folkene. Vi diskuterede perspektiverne i Det Udviklende Arbejde, og hvis der er noget, vi har behov for her på Metro Therm, så er det jobrotation og selvstyrende grupper. På et tidspunkt forelagde jeg vores ideer for ledelsen - jeg fik en hel time til at gennemgå Det Udviklende Arbejde og værktøjskassen, som ledelsen lånte til nærmere eftersyn. En uge senere fik jeg så besked: de var ikke interesserede. Det var et gevaldigt tilbageslag. Arbejdsgruppen mistede gejsten.
I efteråret 1996 prøvede vi igen, men nu var det vanskeligt at vinde gehør - også blandt kollegerne. Der er et kolossalt gennemtræk på Metro Therm. Vi er kun 5 tilbage fra den gamle arbejdsgruppe - resten har fundet andet arbejde.
Jeg vil stadig gerne have jobrotation, selvstyrende grupper og en personalepolitik, som medarbejderne skal være med til at udforme. Det er ufatteligt, at ledelsen ikke kan indse, at det også ville styrke arbejdspladsen. Men jeg har altså ikke givet op endnu.»

Helt så ufatteligt er det måske ikke. DUA støttes ikke centralt af DI eller DA, og er derfor afhængig af den lokale arbejdsgivers accept, der ofte ikke er særlig villig til at eksperimentere med sin ledelsesret - selv om DUA ville kunne hæve produktiviteten.

Status

De få arbejdspladser der derfor kan henvises til indenfor det private, hvor DUA angiveligt en blevet implementeret, har oftest gennemført omlægning fra værkfører-styret produktion til selvstyrende arbejdsgrupper. Men denne organisationsform er ikke specielt ny. Den har i skiftende omfang været anvendt i Danmark de seneste 40 år.

LO's formand Hans Jensen indrømmede da også i 1997, at det ikke så særlig godt ud:

«DA LO-kongressen i 1991 vedtog visionen om Det Udviklende Arbejde, vedtog den en faglig bro til det næste årtusind. En bro som nok skal vise sig at bære ... men det kan godt bekymre lidt, at det endnu ikke er lykkedes.» (Hans Jensen)

Konsekvensen var, at Landsorganisationen samme år besluttede at decentrale initiativet ud i de enkelte forbund. Et tiltag der jo ellers kunne virke modsætningsfuldt, når det i 1991 blev lanceret netop for at profilere LO.

Overordnet må forsøget på at gennemføre DUA i Danmark karakteriseres som en fiasko, trods det at bl.a. LO går så langt som at betegne næsten enhver forandring på arbejdspladsen som liggende indenfor visonen. Samtidig er det organisationens holdning, at «Ting tager tid». Forandringerne skal nok komme - med tiden.

DUA placerer sig indenfor familien af organisationsudviklings teorier, men er kun i meget ringe grad operationel. Samtidig må dens konsensus fundament betragtes med betydelig skepsis og som en slet skjult lokkemad for at få arbejdsgivere til at gennemføre DUA projekter. Det ved arbejdsgiverne på især det private arbejdsmarked godt, og derfor er der kun gennemført få projekter der - og altid uden det helhedsperspektiv, der oprindelig lå i visionen. Samtidig er det kun i ringe grad lykkedes LO at sælge visionen til sine medlemmer, der ligeledes er skeptiske overfor muligheden af at gennemføre organisationsudvikling, med sammenfaldende interesser mellem arbejdere og arbejdsgivere.

Mens det i 50'erne og 60'erne lykkedes at etablere et tæt samarbejde mellem arbejdsgivere og fagbevægelse omkring indførelsen af produktivitets fremmende løsnsystemer, er dette foreløbig slået fejl ifht. DUA. Men en væsentlig forskel er også, at mens det i 50'erne var arbejdsgiverne der formulerede de produktivitets fremmende lønsystemer, der var meget præcise og operationelle, er DUA udformet af LO og tilknyttede akademikere. Det offensivt strategiske koncept der lå bag udformningen af det gode arbejde i Sverige har været fraværende i Danmark, hvor styrkeforholdet på arbejdsmarkedet dog også har været langt ugunstigere for arbejderklassen.

A.J.