Zionismens folkemord i Palæstina er i dag et barbari, der overgår nazismens terror i Europa under 2. Verdenskrig. Palæstinenserne er i dag verdens jøder, og zionisterne deres bødler

Flad organisering henviser til en organisationsform, hvor alle medlemmer deltager direkte i beslutningerne. Der findes ingen valgte repræsentanter som træffer beslutninger på vegne af andre. Folk træffer beslutninger på vegne af sig selv, ud fra ideen om at enhver bedst kender sine egne interesser. Der findes altså ikke - som ofte ellers i samfundet - noget hierarki af beslutningstagere; Ingen pyramide med en top og en central ledelse. Deraf betegnelsen «flad». Dette system med direkte repræsentation går igen i den socialistiske tradition; Særligt i anarkismen og rådssocialismen. De oprindelige råd var de russiske sovjetter. Rådene var massernes egne magtorganer baseret på direkte repræsentation, direkte demokrati. Rådene kan opfattes som ansatserne til en ny og anderledes statsform, end den der er herskende i dag.

Da den nye kvindebevægelse udviklede sig i slutningen af 1960'erne, lagde den stor vægt på at skabe organisationsformer, hvor magt og arbejdsopgaver blev jævnt fordelt mellem medlemmerne. Magten måtte ikke centraliseres, organisationen ikke styres af et lille lederskab; Alle kvinder skulle være med til at bestemme og udvikle politikken.

Det var specielt den feministiske del af kvindebevægelsen, der organiserede sig således, og udtrykket «flad organisationsstruktur» refererede til alle de organisatoriske virkemidler, som blev taget i brug for at skabe en sådan decentraliseret organisation. Den nye kvindebevægelse bestod af forskellige organisationer, men ikke alle organisationerne var organiseret efter principper om flad struktur.

Det centrale problem der blev stillet var, hvordan basis, masserne, medlemmerne i en organisation skulle få magt og bevare den. Man forsøgte at virkeliggøre dette ved at basere organisationen på selvstændige smågrupper. Grupperne bestemte selv, hvad de ville arbejde med, og det var deres interesser og virkeområder som bestemte det politiske indhold i organisationen. Smågrupperne var organisationens grundlag. Afgørelser på vegne af hele organisationen - alle smågrupperne - måtte træffes af alle medlemmer i fællesskab.

Princippet om decentralisering var også en del af studenteroprørets ideer fra slutningen af 1960'erne. Men kvindebevægelsen er nok den bevægelse, som mest konsekvent har videreført principperne. De små kvindegrupper opfyldte et vigtigt behov: Behovet for at få erfaringer frem som ellers ville forblive skjulte. De udviklede sig på baggrund af den fortielse og undertrykkelse, som kvinder og kvinders problemer mødte i de mandsdominerede organisationer på venstrefløjen. Følelsen af ikke at være til stede, af at være usynlig, er en følelse alle kvinder kender. Da kvinderne i disse mandsdominerede organisationer pegede på disse problemer, blev de ofte bagatelliseret. Derfor var der behov for specielle organisationsformer, hvor kvinders erfaringer kunne komme frem, hvor man kunne snakke om dem, og hvor de kunne bruges politisk. Der var behov for et stykke frirum, hvor man ikke altid fik at vide, at det man sagde var uvæsentligt, privat og upolitisk. Kvinderne havde behov for et sted, hvor de kunne tænke nye tanker og gøre nye ting, uafhængigt af hvad mænd måtte mene om sagen.

Alle grupper der ikke er vandt til at sætte ord på deres oplevelser, møder sandsynligvis tilsvarende problemer i organisationssammenhæng, f.eks. arbejdere overfor fagforeningspampere og -bureaukratiet. I disse tilfælde er det vigtigt at finde ud af, hvilken organisationsform der er brug for, for at kunne udfordre bureaukratiet og dets definitioner af hvad sagen drejer sig om.

Den nye kvindebevægelse lagde vægt på ikke at producere et fikst og færdigt program, men at finde ud hvad den skulle sætte sig som mål. Feministerne sigtede f.eks. ikke i første omgang mod at udforme et fælles program for hele organisationen. Grupperne skulle stå frit i forhold til hinanden for at udvikle en politik; For at gøre det muligt at eksperimentere.

Effektivitet

Hvad så med de krav om effektivitet, ledelse, planmæssighed og centralisering der stilles til organisationer? Vi kan anvende disse begreber til at forstå, hvad spørgsmålet om frigørende organisering drejer sig om, eller se om de alene virker tilslørende.

Effektivitet er blevet en værdi i sig selv. Ting der ikke er effektive, afvises som urationelle. Men vi glemmer at spørge, hvem effektivteten gælder. Effektivisering af arbejdsprocesserne i den lønnede produktionen er blevet gennemført gennem tidsstudier og strukturrationalisering. Dette er åbenbart effektivt for kapitalisterne ud fra målsætningen om profit, men ikke for arbejderne der bliver udbyttet endnu mere eller bliver fyret. Effektivitetsbetragtninger er derfor afhængige af målsætningen.

Erhvervslivets effektivitetsbegreb har også spredt sig til andre samfundsområder: Hvor «god» en politisk organisation er, afhænger af hvor effektiv den er. Det velsmurte partiapparatet er et skoleeksempel. Jo hurtigere beslutninger tages og jo færre som er med til at tage dem, desto større er effektiviteten, hævdes det. «Effektivitet» er blevet synonym med at producere mest, f.eks. flest mulige beslutninger, uden at man spørger om, hvor gode beslutningerne er. Politikken er blevet som den kapitalistiske produktionsmåde, hvor kvantiteten er alt og kvaliteten ingenting. Men effektivitetskravet er ikke kun knyttet til tid, antal beslutninger (mange) og antal beslutningstagere (få). Det er fremfor alt knyttet til forestillingen om, at det der skal opnås er relativt hurtigt at afgrænse og bestemme.

Ledelse

Princippet om ledelse forudsætter også, at målet er let at afgrænse, da ledelsen jo må lede ifht. noget. Den ledelse der her er tale om, er den centraliserede, enhedsledelse, der samler alle kræfter og leder dem i den rigtige retning.

Effektivitet, ledelse og centralisering er altså nødvendigvis knyttet til forestillingen om, at målet er let at afgrænse, og at man kan vurdere hvilke handlinger, der fører til hvilke mål. På dette grundlag kan man så planlægge enten den kapitalistiske produktionsproces eller den socialistiske revolution. På basis af planlægningen kan man så foretage en specialisering af forskellige opgaver: Man kan dele arbejdsprocessen op i forskellige arbejdsoperationer, der er klart afgrænsede fra hinanden, eller man kan gennemføre en politisk arbejdsdeling mellem dem der fatter beslutninger, og dem som ikke gør det. Denne politiske arbejdsdeling er i følge mange den mest effektive metode til at gennemføre den socialistiske revolution.

«Linien»?

På venstrefløjen er det en mere eller mindre udbredt opfattelse, at den eneste effektive form for revolutionær organisering er et centraliseret parti, med en mere eller mindre almægtig ledelse, som til enhver tid antages at have overblik over det hele - også over strategien og taktikken. Ledelsen kender altså til «planen». På grundlag af dette ledes resten af partiet og masserne i den rigtige retning. Der findes «én linie», og den er entydig. Var den ikke det, kunne centralkomiteer ikke legitimere deres magtposition. Det er denne entydige plan, der danner det rationelle grundlag for politisk arbejdsdeling og centralisering. Dersom den ikke findes, findes der heller ikke noget grundlag for denne type organisering.

Med udgangspunkt i russiske forhold ved århundredeskiftet, kritiserer Rosa Luxemburg den leninistiske forestilling om en på forhånd udarbejdet taktik og strategi - dvs. en plan. Kamptaktikken blev ikke «opfundet», hævder hun, men var resultatet af eksperimentering i konkrete kampsituationer. «Den socialdemokratiske ledelses rolle er i denne forbindelse overvejende af konservativ art, da den erfaringsmæssig fører til, at det til enhver tid nyerobrede område udarbejdes til sidste konsekvens og hurtigt bliver et forsvarsværk mod nye landvindinger i stor stil».

Lignende erfaringer blev gjort i Frankrig under studenteroprøret i 1968. Forskellige folkelige bevægelser og grupper mødte modstand både fra det franske og det italienske kommunistparti. Mens det første parti stødte disse grupper fra sig, forsøgte det andet at slukke dem ved at optage dem i sig og opsuge gruppernes erfaringer. På denne måde virkede begge partier hæmmende for radikaliseringsprocessen, som for øvrigt startede alle andre steder end indenfor partierne selv.

Ifølge Sartre er partiet henvist til at vælge mellem disse to strategier - frastødning eller opsugning - fordi partiet er en institution. Som institution har partiet en tendens til at lukke sig overfor nytænkning. Det skyldes, at partiet skal opretholdes som parti og særligt som det ledende. Nye krav og problemområder så vel som organisationsformer vil derfor enten blive udskudt eller blive forsøgt forandret så meget, at de lader sig indpasse i partiets måde at tænke og fungere på. Partiet kommer til at stå stille i forhold til omliggende grupper istedet for at lede dem, og bliver m.a.o. ikke en effektiv leder.

Hvad er frigørelse?

Det der går igen i al kritik af den flade organisationsform er kravet om målrettethed, effektivitet, ledelse og plan. Det drejer sig om «centralisering eller kaos». Men denne kritik er baseret på det bestående samfunds præmisser. Den kommer udefra og er skabt på grundlag af traditionelle organisationers behov. Kravet om at feministerne skal have en traditionel organisationsform er et forsøg på at gøre os ens med resten af samfundet. Feministerne kritiseres for det urealistiske i den flade organisationsform. Dilemmaet mellem at blive udgrænset eller at blive opslugt er ikke noget der kan løses en gang for alle. For enhver revolutionær organisation, enhver organisation der tager sigte på at ændre grundlæggende samfundsforhold, vil dette være et konstant problem. Faren for at blive det samme, som det man er modstander af, er altid til stede. Faren for at blive så anderledes, at det man siger og gør opfattes som totalt irrelevant, er også altid til stede.

Centraliserede organisationsformer tvinger os til at blive som det samfund vi modarbejder. Derfor kan de ikke føre til virkelig social ændring. Virkelige ændringer må være frigørende ændringer. Frigørende ændringsprocesser foregår ikke på samme måde som f.eks. ændringer af love. Målsætningen er heller ikke af samme art. Kravet om selvbestemt abort er f.eks. noget der kan opnås indenfor dette samfund, i den forstand at det er muligt at få Folketinget til at vedtage en sådan lov. Men virkelige, reelle valgmuligheder er afhængige af en række andre forhold, som bedre boliger, bedre løn, arbejdspladser for kvinder osv.

Spørgsmålet om selvbestemt abort rejser derfor spørgsmålet om, hvordan arbejdsliv og familieliv er organiseret. De forskellige delmål hænger så nøje sammen, at de til syvende og sidst peger ud over dette samfund. Kvindefrigørelse er dermed en meget omfattende målsætning, og da vi ikke kan opnå dette indenfor samfundet, som det eksisterer i dag, retter denne målsætning sig mod hele samfundsstrukturen. Frigørelse handler derfor ikke bare om at opnå konkrete reformer indenfor en samfundsform, men at ændre selve samfundsstrukturen, måden samfundet er bygget op og sat sammen på. Sådanne mål kan ikke afgrænses til bestemte områder. De må forstås som omfattende, holistiske og som noget nyt.

Ændringens politik

En måde at betragte en ændring på, er at hævde at den opnås gennem en skridtvis udbygning af de enkelte delmål og reformer indenfor det bestående samfund. Summen af alle enkeltmålene er/bliver det nye samfund.

En anden måde at betragte det på er at hævde, at ændringer er et brud med det bestående, hvor det ikke er reformerne men alternativerne der bliver vigtige. I det første tilfælde ændrer vi del for del indenfor samfundet. Vi følger f.eks. reglerne for, hvad der er acceptable organisationsformer, for at «nå frem» som det hedder. I det andet tilfælde bryder vi med disse spilleregler og forsøger at gøre noget nyt.

Problemet med del-for-del-metoden er, at vi risikerer aldrig at nå der hen, hvor det politiske arbejde retter sig mod selve strukturen i samfundet, f.eks. mod de centraliserede organisationsformer. Tværtimod arbejder vi ud fra dem, på grundlag af dem. Dette er en slags ventepolitik. I praksis betyder det at målsætningen om frigørelse, som oprindelig var omfattende, holistisk og som bestod af en række indbyrdes sammenhængende målsætninger, løser sig op i dens enkelte faktorer, sådan at det politiske arbejde bliver koncentreret om at opnå enkeltmål indenfor samfundets rammer. Reformer er mulige at opnå, og de er på en anden måde håndgribelige end frigørelse er. De er også nærmere i tid. Dermed bliver målet - frigørelse - noget som ligger der og venter på os, indtil vi kommer dertil. Dermed har målet - frigørelse - helt mistet kontakten med midlerne - det arbejde vi gør i dag. Men dersom frigørelse opfattes som noget, der ligger og venter på os, til vi kommer dertil, må dette betyde, at også frigørelse er noget færdigt, udformet, som vi bevæger os hen imod. Ud fra denne synsvinkel bliver frigørelse noget, der let kan forveksles med de forskellige enkeltreformer.

Det er flere problemer ved at betragte ændringer på den måde. Vi kan ikke få en færdig forestilling om det nye samfund, fordi dette samfund ikke findes. Men hvis visionerne udarbejdes alt for detaljeret, som delmål der nås i en bestemt rækkefølge, risikerer vi at gøre det nye lig det gamle. For hvis vi på denne måde planlægger det nye, vil det nødvendigvis være ud fra det vi kender og er vant til i dag. Vi vil let komme til at handle ud fra traditioner og gamle vaner. På den måde ændrer målsætningen om frigørelse karakter. Den bliver noget bestemt. Men egentlig er en sådan målsætning aldrig helt mulig af afgrænse og bestemme. Den er ufærdig. Frigørelse er en åbning mod fremtiden, mod en fremtid der er anderledes, end den vi kender i dag. Det ufærdige ved målet frigørelse indebærer, at vi ikke bare kan arbejde frem mod noget bestemt velafgrænset «der ude et sted». Frigørende ændringer foregår ikke i fysisk lukkede rum, men i tiden, og tiden kan ikke deles op i småbidder udfra et skema. Tiden hænger sammen med sig selv og med os. Derfor er frigørende ændringer gennem udarbejdelse af alternativer noget som må foregå her og nu. Det kan ikke udsættes.

Kimen til det nye må være til stede i selve ændringsprocessen. Vi kan sige, at friheden ikke er målet, men selve vejen. Det er dette, der menes med det feministiske og anarkistiske slagord om, at målet må ligge i midlerne. Det der i et stadium var en målsætning, er i dag midler til nye mål. I en sådan udviklingsproces går mål og midler over i hinanden. Derfor må vi allerede i dag begynde at praktisere, i alt fald nogle af de ideer vi tror på. Vi må organisere os, således at denne type ændring kommer i gang i de organisationer vi er medlemmer af. Alt socialt liv er organisering. Ønsker vi et andet socialt liv, må vi organisere os anderledes, og vi må gøre det i dag. Organisationsformen er derfor en vigtig del af selve ændringsprocessen.

Derfor har det været vigtigt for feminister at udvikle organisationsrutiner, som lever op til kravet om alternative institutioner her og nu.

Flad organisering i praksis

Et vigtigt redskab har været rotationen af arbejdsopgaver, så det ikke er de samme personer, der sidder og gør det samme hele tiden. Dette modvirker, at der udvikler sig ledere og «bedre-videre» på forskellige områder. Mangel på en valgt ledelse og fælles beslutninger hvor alle deltager og ingen repræsenterer andre end sig selv, er lignende redskaber. Dette betyder, at man lægger ret stor vægt på organisationens indre liv. Lige så vigtig som produktionen af beslutninger overfor omverdenen, er måden de tages på. Det er altså et mål i sig selv at finde andre måder at fungere sammen på.

Bevidstgørelsesgrupperne (se Bevidstgørelse) er et eksempel på dette. Gennem disse grupper har det været muligt at afdække megen skjult kvindeundertrykkelse. Men en forudsætning har været, at selve bevidstgørelsesprocessen ikke er blevet styret af en bestemt opfattelse af, hvad man skulle frem mod. Bevidstgørelsesgrupperne har været model for den større organisering af grupperne.

Men denne måde at organisere sig på, har også bestemte problemer, dels af indre natur, dels i forhold til omverdenen.

Indadtil eksisterer faren for ansvarspulverisering. Det findes ingen eller kun en ringe veldefineret arbejds- og opgavefordeling at ty til. Det bliver et problem, særligt når der opstår nye situationer, eller når nogen går lidt for hurtigt fra den ene opgave til den næste, sådan at kontinuiteten bliver ringe. Det tager en vis tid at komme ind i nye opgaver. Det er derfor ikke praktisk at anvende rotationsprincippet slavisk og strengt. Den permanente revolution bør ikke være så permanent, at alting går i opløsning. En anderledes fordeling af arbejdsopgaver og magt betyder ikke, at der i det hele taget ikke skal være nogen fordeling. En paradoksal erfaring med denne organisationsform er, at den egentlig medfører en gennemorganisering af alle forhold, ofte ned til de mindste detaljer. På det praktiske plan er der ikke meget, der bør overlades til tilfældighederne, hvis det hele skal fungere. Årsagerne til dette forstår man bedre, når man sammenligner denne type organisering med normale, centraliserede organisationer. Disse kendetegnes ikke blot ved, at de giver megen magt til få personer - ledelsen - men også ved medlemmernes passivitet. Disse to ting forudsætter hinanden. Jo mindre medlemmerne foretager sig - ud over ledelsens ønsker - desto bedre. En medlemsmasse - eller enhver anden masse - er nødvendigvis uorganiseret. I almindelige organisationer er ledelsen godt organiseret - overfor medlemmerne. Men pointen ved den flade struktur var netop at organisere masserne/medlemmerne på en sådan måde, at ledelsen bliver overflødig, eller i det mindste ikke permanent, og at opnå en aktiv medlems-«masse». Denne aktivitet og diskussionen om hvad den skal bestå i, stiller store - antageligt meget større - krav til organisering end de centraliserede organisationer, hvis det hele ikke skal gå i opløsning. Derfor er en flad struktur ikke nødvendigvis kaos, men derimod en detaljeret gennemorganisering af en række forhold, den enkelte ikke behøver tænke på.

Et af de største problemer i forhold til omverdenen består i, at andre organisationer som man samarbejder med fungerer på en anden og mere centraliseret måde. I praksis betyder dette bl.a., at de arbejder hurtigere end personer indenfor en flad struktur kan gøre, da den måde beslutningerne tages på her kræver længere tid. Dette er ikke noget stort problem i forhold til f.eks. 8. marts demonstrationerne. Vi ved at 8. marts falder hvert år den 8. marts, og det kan vi forberede os på; det kan vi netop planlægge. Men ikke alle arbejdsområder er sådan. Ofte vil kravet fra omgivelserne om hurtige beslutninger være ganske stort. Dette vil gøre, at flade strukturer let kommer i defensiven, og omgivelserne vil presse organisationens indre liv i en centraliserende retning.

Der kan derfor være grund til at pege på, at dette problem ikke kun er et rent organisatorisk problem forårsaget af en flad organisationsstruktur. For det første er de almindelige centraliserede organisationer, hvor alt er veldefineret, ofte enormt bureaukratiske og lige så langsomme som de decentraliserede. Men i omverdenens krav ligger der også en bestemt definition af politik, der fastslår, hvem der er «bureaukratiske». Spørgsmålet bliver da, i hvilken grad man vil være med til dette, eller om man vil arbejde med sine egne ting, som ingen andre gider tage op. Feministernes udvidede politikbegreb indebærer også, at man tager stilling til dette (se Feminisme).

Samtidig er det også således, at noget af det omverdenen foretager sig, selvfølgelig har interesse. For ikke at drukne i det, er man nødt til at prioritere det politiske arbejde. I en flad organisering - hvor smågrupperne er selvstændige - kan det være fristende, når der opstår politiske uenigheder, at henvise til gruppeselvstændighed; lade være at tage stilling, lade være at foretage denne politiske prioritering. Men dette er egentlig ikke et problem ved selve organisationsstrukturen, men noget der er forårsaget af problemet med at udvikle en strategi for kvindefrigørelse.

Løsningen af strategiproblemet ligger netop ikke i det fiks og færdige. Selv om behovet for prioritering anerkendes, findes der ingen endelig løsning, nogen endelig strategi. Derfor er det vigtigt at holde organisationen åben overfor nye muligheder og ikke centralisere den omkring få og vedtagne sandheder.

B.M.G.